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如何打造卓越的组织能力

来源:中人网
http://www.chinahrd.net/talent-development/organization-development/2013/0410/192850.html 中人网-组织发展
日期:2013-04-10

中欧国际商学院杨国安教授认为,好的组织绩效是良好

组织战略组织能力 相匹配的结果,且组织能力在这当中扮演着更重要的角色。杨教授认为,一流的组织战略如果匹配以三流的组织人才,那么只能够创造二流甚或三流的业绩;但是反过来一流的人才匹配以三流的组织战略,则有可能创造一流的业绩,因为一流的人才有可能把三流的战略变成一流的,战略本身是动态的,关键是执行战略的组织人才。那么这组织能力究竟是什么?又是如何打造的呢?本文将就这个问题,介绍渣打银行中国区人力资源运营总监叶阿次(ACI)先生的看法。

组织能力三支柱

在叶阿次先生看来,杨国安先生“杨三角”构架对组织能力进行了非常全面的阐释,杨三角包括:员工能力(会不会)、员工思维模式(愿不愿意)和员工治理模式(允许不允许),叶先生将它解释为组织能力的三个支柱:一是员工能力层次划分与分类管理;二是员工的思维模式即通常所讲的职业道德,或者说工作态度;三是员工治理方式。这三大维度共同支撑组织能力体系。

(1)人才分层管理

叶先生非常赞同杰克-韦尔奇先生关于人才分类的7-2-1活力曲线,认为组织里的人才是分层次的,组织的员工按照业绩可以划分为三类:前面20%的员工、中间70%的员工和后面10%的员工,这三类人员呈正态分布。其中“top 20”为组织的核心人才,是一个组织中最为重要的资产,尽可能地发挥这部分员工的能量,就能够获得组织80%的回报。这20%的员工具备“领导力4E”,即高度的干劲、激励他人士气的能力、制定艰难决策的胆识以及贯彻执行达成承诺的能力,与人才分类相匹配的管理方法就是之前非常流行的末位淘汰制,人力资源管理要抓住这20%的核心员工。

(2)职业道德最关键

中国人看待人才问题,除了重视员工的能力之外,还有一个非常重要的因素,即敬业度,或者一个更加专业的名词――职业道德。与能力相比较,员工的职业道德提升更加困难。以银行业为例,最近闹得声势凶猛的“占领华尔街”运动,美国公民认为银行业不应该不断创新,这样会增加资金的风险,银行最重要的是风险规避。这就是不同行业的职业道德观。英国某银行一名员工连续工作20年,年年不休假,后来银行才发现该员工加班是做自己的小账户,后来因为经济犯罪被逮捕,所以对银行业而言,要加强监管、降低风险,符合职业道德要求的员工,才能够创造出高的绩效。

(3)短板效应or因材施教?

对于员工的培养,一直有两种声音,一种叫做短板效应,认为一个木桶装多少水取决于最短的板块,如果一个人天生有一个短的板块,那么就要注重对于这个板块的培养,追赶上别人;另一种理论认为,每个人都有缺点,但是也必然有自身的优点,如果忽视自己的短板即缺点,注重发挥自己的优点,因材施教,反而会起到意想不到的效果。叶阿次先生认为,对于员工能力的培训,应该因材施教,因为你对于员工短板的培训,即使花费了很大的物力财力,使得他赶上平均水平,也不过使该员工变得平庸,并没有起到提升组织能力的作用。

相反,因材施教则是从另外一种思路来思考这个问题,叶先生举了奥运冠军菲尔普斯的例子来说明问题。菲尔普斯在2008年的奥运会上拿了8项游泳金牌,当记者问到他是如何成为一个天才的时候,他认为自己不仅不是什么天才,反而是比较差的学生,小时候因为多动症而几次被老师劝退,后来妈妈发现他在水中比较安静,就经常让他呆在水里,“如果你们过去八年里只有两天不下水的话,你也是一个天才”这是菲尔普斯所说的。从这个案例中我们可以看出,在中国流行的木桶理论在员工培训中有时并不适用,换个角度思考,让合适的人去做合适的事,用人所长。

“德先生”和“能先生”

在组织能力的三大维度中,员工的业绩能力和职业道德是两大关键点,那么就这两点而言,哪个较为重要呢?这个论题自古有之,在中国文化体系中,德才兼备的人,被称为圣人;有德无才的人被称为君子;有才无德的人被称为小人;无才无德的人是庸人。古人已经在警示我们,在员工的选拔和能力培训的时候,我们首先要看员工的德,职业道德甚至比能力更加重要,小人虽然有才,但是不仅不能够带来组织绩效的提升,反而会对组织带来破坏,影响其他员工的积极性。法国兴业银行的职工盖维耶尔,2000年加入集团,3年后被调往后勤部门,2006年被升任交易员,主要负责处理欧洲股指期货的坐盘交易。从2010年开始,盖维耶尔预计欧洲股市将出现上涨,并投入超过个人授权许可的巨资进行交易,由于最近全球主要股市大幅下跌,他的行为造成了损失约70亿美元。这就是个很好的例子。在员工的培训当中,切不可只关注容易获得的知识和技能,忽视了深层次的遵守职业道德的培养,首先组织要有清晰的价值观和职业道德观,然后再通过培训和学习体系,很好地传达给员工。

创建卓越的学习系统

明确了组织能力的三大支柱,那么组织能力如何通过员工的培训和学习来创建呢?这里之所以采用卓越的学习系统而非培训系统,是因为培训(training)相对来说更加被动,而学习(learning)更加主动。好的学习系统,首先要明确学什么。叶先生认为首先要鼓励员工学习知识和技能。这也最容易获得,知识的最佳来源是自学,而不是被动地通过培训来获得,另外知识是不能够解决问题的,需要员工进行技能的学习,技能需要员工通过实践之后才能够掌握和获得。但是有知识,有技能,并不一定代表员工能够有好的业绩,还需要员工有工作的愿望。知识和技能容易获得,难的是改变员工的工作态度。一个好的学习系统,要注重三方面要素之间的比例分配。

至于提升员工组织能力的途径,叶先生再次借助杨国安先生的员工能力提升的“5B战略”。即外购(Buy)――招聘、内建,(Build)――培训和培养、解雇,(Bounce)――淘汰低绩效者、留才,(Bind)――留住关键人才和外借,(Borrow)――外借人员、顾问咨询。叶先生鼓励企业通过这五大途径来进行卓越的学习系统建设,打造组织能力的良好基础。

巧用人,迈向教导型组织

关于员工的组织能力建设,在日常的管理工作中,就如何加强对于员工的领导,增强企业的领导力,以便发挥员工的能力,提升员工的工作热情,叶先生进行了补充。

他认为对于员工的管理,首先可以通过职位权利,通过层级命令的方式来实现,但是这首先要求员工有能力;如果碰上有能力但是没有主动性的员工,可以通过期望管理等方式,通过了解员工的需求,满足该需求来刺激员工发挥主动性,让员工愿意去工作;再者也是最高境界,是通过领导者的个人魅力建设,在无形中对员工进行影响。这三种能力中职务是最容易获得,也最容易失去的,真正重要的是人格魅力。

因此可以说,培养人不是最重要的,重要的是如何使用人。用人所长,天下无不用之人;用人所短,天下无可用之人。与其努力打造别人的能力,不如认真思考领导者是否发挥员工优势,是否把他放在正确的岗位。可以说,人才培养的第一要务是领导者要做好导师,真正好的组织不仅是一个学习型组织,更该是教导型组织,领导者要抓住员工的心理,分清员工的特点,通过员工的期望管理和人格魅力引导,逐步引领组织走向新的更大的发展。


[作者:中人网    编辑:jobservice]