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达利:锻造品牌群狼的六大密码

来源:中人网
http://www.chinahrd.net/management-planning/strategic-policy/2013/0410/192903.html 中人网-战略决策
日期:2013-04-10

娃哈哈、农夫山泉是“通路结盟+新产品推动”;两乐、康师傅、统一是“通路精耕”;红牛、露露是“单品突破+依靠通路做市场”;王老吉、六个核桃是“单品突破+通路精耕”。那么拥有“达利 园、好吃点、可比克、和其正、优先乳”等群狼品牌的达利食品玩的是什么套路呢?本文从立体角度全方位审视达利,来解读挖掘这个本土食品巨无霸的六大密码。

在准确研判潮流中锚定商机

始建于1989年的福建达利食品,在2000年前是一个籍籍无名的蚂蚁型小企业,偏安于东南一隅,直到敏锐地捕捉住休闲小食品的市场商机,才得以大步流星地走向全国。

发现市场机会是企业或品牌腾飞的关键点和催化剂,中外大小企业概莫能外。扫描一下当今百亿级跨国企业以及三五年做成几十亿元年销售额的本土企业,最初大都有凭借市场机会推出优势产品、迅速发展壮大的契机,而这个契机往往来自于企业对整体市场潮流趋势的把握。企业一旦把握市场大势,抓住先机,锁定正在或即将大幅上升的市场机会,在产品上做出科学的选择,只要未来的上市营销推广中不出现致命错误,就能成功上位。

最典型并为大家耳熟能详的台湾顶新集团,就是得益于十几年前对中国大陆方便面产业趋势的研判并牢牢抓住先机。在20世纪90年代初,仅仅经营食用油的顶新集团,在经过系统的产业研究后发现,大陆方便面市场绝对主体是1元以下的低价袋装方便面,便果断推出高端“康师傅红烧牛肉面”核心产品,迅速占领了大陆市场,一发而不可收,至今稳坐方便面绝对霸主地位。

欧美发达国家市场发展经历往往会在国内市场得以重演验证,风靡国际市场的休闲食 品是21世纪的热点产品,这意味着食品的“休闲化”将是中国市场的一大趋势,2002年达利大胆推出达利园蛋黄派,从而吹响了走向全国市场的号角。当时蛋黄派市场上只有乐天和好丽友两个国外品牌,价格居高不下,能消费起的只有北京、上海、广州等一线市场。调研结果显示,普通消费者能承受的价格只有1元/100克,于是,达利食品果断将蛋黄派以竞争品牌对折的价位推向市场,随着许晴版“达利园蛋黄派,家家都喜爱”的电视广告密集播出,迅速引爆了蛋黄派市场。达利园蛋黄派一举成为派类产品的领头羊。

达利以和其正品牌切入凉茶市场,也是准确把握潮流趋势的另一典范。其时,王老吉已完成凉茶市场的消费教育工作,消费者不仅认识到凉茶的特殊功效,而且认识到凉茶不再是凉茶铺里面的像中药一样的饮品,跳出了药茶的束缚,成为一种大众消费饮料,大大扩展了凉茶市场的规模。达利正是在这样的市场趋势下,果断进入凉茶市场,分享凉茶蓝海市场带来的成果。

多年来,达利食品一直是坚定地奉行“拿来主义”的战略,直接选择技术已经成熟、市场销量不错的成熟品类进行跟进和复制。所选产品在市场上竞品不多,整体市场份额趋于快速上升态势,而竞品价格上存在市场空隙。优先乳饮料分享蒙牛酸酸乳、伊利优酸乳的消费者红利,和其正也如出一辙,跟随王老吉分享凉茶市场。

群狼战术抢滩市场

休闲食品是一个品类领域很大的市场,饼干、薯片、各类派等缤纷各异,只在其中一个品类上发展很容易遇到瓶颈,突破瓶颈的最快速方法是多品类发展。于是,问题出现了,多品类领域是一个品牌包打天下,还是多发展几个品牌分担市场机会和风险?作为后起之秀的企业,往往习惯于把目光瞄准食品饮料行业的领导品牌,如娃哈哈、康师傅、统一等,以期从它们身上寻求借鉴。

同样是食品饮料行业巨头的娃哈哈,更习惯于依靠单品牌开拓市场,其成功更多的是渠道经营的成功,就是外界津津乐道的“联销体”渠道策略。台湾顶新麾下康师傅取得了方便面市场霸主的地位之后,才开始运作康师傅饮料、康师傅休闲食品。最终的结果是1+1+1>3的满意格局,形成了良好的品牌带动模式,成就了一个巨大的规模。康师傅的对手统一也选择了与康师傅相同的品牌战略,坚守同一品牌,以“统一”品牌发力,推出了饮品、休闲食品等。

难能可贵的是,与娃哈哈、康师傅不同,达利更侧重于使用多品牌策略 的群狼战术抢滩休闲食品及饮料市场,这一点与宝洁等国际品牌非常相像。从品牌管理的角度来看,多品牌策略更容易凸显食品消费的独特性,使每一个品牌都拥有强烈的个性风格,以实现对细分消费者的占领。

跟随中的竞品导向思维

从达利的品牌运营策略来看,达利从来不是市场的拓荒者,而是习惯作为跟随者挑战行业老大,瞄准时机实施弯道超车。典型的竞品导向思维优点是消费者市场已经被培育,竞品的套路玩法很清晰,只需要挑战者或者跟随者找到领导者的软肋,从营销4P中直接实施截拳道,大打出手就是了。市场蛋糕做大了,自然就有饭吃。

可比克,就是要干掉品客

达利似乎总能敏锐地找到市场空当,发现消费者在市场中暂时得不到的满足,并迅速切入。2003年达利进入薯片市场时,当时薯片主流市场被品客、乐事等少数几个跨国品牌垄断,宝洁旗下售价18元的桶装品客主导整个市场。找到品客的弱点,达利作为跟随者,从包装、价格、渠道、广告各个方面直接秒杀老大。

达利认为,既然薯片老大是品客,将“可比克”作为薯片品牌最为合适,寓意就是干掉品客。品牌目标消费者定位为年轻一族,年轻人喜欢尝新,而且有很强的消费能力,品牌个性定义为“个性,自我,张扬”,先后请个性十足的陈冠希与周杰伦代言品牌。

针对第一品牌品客采用时尚的桶装,可比克采用分渠道定制产品策略。虽然薯片一样,但是充气包的成本要比桶装低很多,可比克桶装价格比充气包高25%.可比克在一线市场打进桶装,直面品客竞争,以性价比更高的充气包填补二、三线市场。

可比克薯片的上市,让品客这个薯片老大哥坐不住了。可比克上市后的第二个月,品客的价格就从原来的零售18元降到12元,但同样可比克薯片却只要6元。至于2011年品客被宝洁卖掉则是后话。


[作者:中人网    编辑:jobservice]