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打破绩效管理的“执行”藩篱

来源:中人网
http://www.chinahrd.net/performance-management/drive-implement/2013/0222/188339.html 中人网-推动实施
日期:2013-02-22

对于管理团队来说,确定战略方向是其主要工作职责,管理层必须回答这样的问题:“我们的发展方向是什么?”公司其他部门的工作任务就是帮助确定实施战略的最佳方法。公司的管理人员与员工必须帮助管理层找到“我们如何实现目标?”的答案。

在公司长期生存发展过程中,上述两个问题哪一个更加重要呢?据我所了解,舆论普遍认为第一个问题要远比第二个问题更加重要。多数人都认为多么良好的组织程序与组织效力都永远不可能克服错误的战略所带来的负面效应。因此,管理层(通常是在顾问的帮助之下)所制定的战略对于企业生存来说是至关重要的。

“简单化”风暴来袭

西欧、美国以及加拿大等经济发达国家中的企业战略仅仅关心如何进行精明的投资以及如何对产品与服务加以细化区分,从而获得竞争优势。判定将资金投向何方与如何利用成本投入获得经济回报成为了周而复始的挑战。然而,事实上当今的管理层需要面对更加困难的挑战是竞争对手正在以怎样的速度对行业创新者特有的产品与服务进行迅速地评估,甚至于复制,并且竞争对手随后还会对这些产品与服务进行升级,变成自己的产品与服务。由于将风险过度简单化,西欧、美国以及加拿大等经济发达国家中的企业管理层将不得不面对一场足以摧跨一切的风暴。

这场风暴所涉及的是公司在以何种比例进行投资以及公司是如何组织管理他们的人力资源与技术的。有些公司在上述两方面出现了“撞墙”问题。有证据显示,许多公司将其资金向下投入本公司内的业务。近期《纽约时报》的一篇编者按指出,尽管在历史上美国企业曾经囤积了大量的现金,但是他们所得到的仅是支付更高的年息,并且他们正在用这些资金买断其公司的所有股份,“这方面的投资不断创下纪录。”该编者按参照标准普尔2005年的估测,标准普尔主要指数中的500家公司在2005年的年息支出与股份购回开销超出了2004年的记录。短浅的目光可能会危及公司成为或继续充当全球竞争对手的长期目标。

在选择高回报率的投资项目与确定维持竞争力的不同策略方面变得越来越困难了。幸存下来的竞争者必须取得突破。为了保持必要的投资势头并进一步对投资加以区分,公司的管理人员与员工必须要利用商业智能。对于股东来说,员工技术与信息之类的无形资产能比设备等有形资产带来更大的经济回报。

交互的价值

麦肯锡最近的一份研究报告对于观察经济发达的八国集团内部的工作分配情况有一定的启发性。例如美国有80%的非农业工作岗位为“交互工作岗位”(如接单、时间安排、计划编制、交流意见、决策等)。其他20%的非农业工作者从事着20世纪工业革命起就开始流行的各种生产工作。他们利用各种原材料生产制造各种产品。美国劳动力结构的变化反应了许多工作外包给了工资水平较低的发展中国家,例如中国与印度,这种外包趋势还将进一步发展。因此,了解交互工作十分重要。

交互工作令人惊奇的地方是,公司雇用较少的人员从事相对简单、劳动报酬较低的工作(如执行 日常交易),同时雇用较多的人员从事相对复杂、劳动报酬较高的工作(如进行决策判断)。那些相对简单的工作,如书记职位,日常主要从事的重复性工作,可以进行自动化处理或通过自助服务转交给客户(如银行的自动提款机),或转包给工资水平较低的发展中国家。相反,那些较为复杂的被经济学家称为“隐性知识”的工作要求具有较高水平的判断以及具有识别不明确性的能力,这种判断力或识别力都需要较为丰富的经验与知识。

通过对公司组织结构图中新兴职位的考察可以证明这种向隐性知识工作方向的转变。随着监管人员的减少,企业流程再造(BPR)运动终将带来“管理层次的减少”,但是监管人员已经被长期项目团队、流程协调人员与分析师所取代。女演员Judy Garland在电影《绿野仙踪》中扮演了Dorothy,影片中她对自己的小狗Toto说的一句话很好地反应了当前的状况:我们已经离开了那个熟悉的地方。这种朝向工作岗位的转变要求复杂的相互作用,这种转变对于公司如何竞争,以及如何保持其竞争优势有着深刻的意义。

然而,有些公司不能迅速地将其复杂工作转化为更加复杂的隐胜知识工作。这样就减缓了公司生产力的提升速度、客户服务水平的提升速度与赢得新客户的速度。

将公司资产向下投资本公司内业务的管理团队与那些没能认识到知识型员工的重要性的管理团队头脑过于僵化。我相信绩效管理 (PM)可以拯救这些公司。

绩效管理:整合独立执行的管理方法

绩效管理是多种独立执行的管理方法(如客户关系管理、六西格玛、平衡记分卡、作业管理等)的集合。但是整合的绩效管理方法由三条重要的通用主线连接到一起:预测分析一由于预测精确性的提高,未来的不确定性在不断降低。这就使得人们越来越信任那些决策与保证决策得以贯彻的更加可靠的承诺。例如,在供应链管理中,较好地预测需求可能会使供应商能够降低库存量并获得较高的产量。

影响分析一由于企业变得愈发复杂,自然存在于企业人际动力学内部的内部冲突与紧张关系变得更加严重。决策者知道在客户服务水平、资源要求、质量水平与利润内通常存在着各种交易。他们知道公司制定的某些决定可能会对他们自身有利,但可能会为企业中的其他人带来不利影响;然而,他们不知道谁将受到影响或者影响的严重性有多大。例如,当销售活动需要临时建立内部产品清单时,在市场部门与运营部门间可能需要进行较好的协调。

准备行动交流一因为支持绩效管理方法的技术可以组成网,进行知识交互的员工可以立刻对意外结果做出反应。员工可以通过电子邮件与合作者进行交流,从而无需等待上级领导的监督指示。例如,如果一个工作组没能完成其平衡记分卡中的关键绩效指标(KPI),那么其他工作组的成员可以了解到是什么原因造成的问题,从而可以发送电子邮件帮助处理问题。

绩效管理系统软件供应商的技术在某种程度上对这三种通用主线都提供了支持。先进的软件提供了有力的统计预测,假定情节分析(提供因果模型来描述非财政因素是如何影响财政结果的),带有警告信息的绩效测量面板与技术植入的通信。

在发展过程中“撞墙”的公司(不通过谨慎控制投资与开销而且不努力开发不同战略的公司)将遭遇生存危机。相反,通过为其隐性知识员工提供信息技术与商业智能,从而提高员工能力的公司将取得突破,并为股东带来财富增长的希望,而不是给股东造成损失。

中人网-绩效管理


[作者:中人网    编辑:jobservice]