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卓越绩效的准则评析

来源:中人网
http://www.chinahrd.net/performance-management/system-building/2013/0222/188401.html 中人网-体系建设
日期:2013-02-22

卓越绩效 准则是在20世纪80年代质量管理 热潮中涌现的一种管理模式。为了提升美国企业的竞争力,1987年1月美国国会批准实施鲍德里奇国家质量改进法案,由美国商务部负责该项目管理,美国质量协会按照协议协助实施该计划,美国总统每年为获奖者颁奖。

一、卓越绩效评价 准则的特点及其应用状况

卓越绩效准则作为企业管理的评价体系有如下三个特点。

1 目标明确。美国国会在讨论通过实施该准则的决议中提出,准则旨在促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率,同时增加利润,获得竞争优势;表彰榜样;建立评价质量改进的标准;分享卓越绩效企业的信息。该准则在2005年版本中指出,“本准则是组织自我评价、报奖以及向申请者提供反馈的依据”。美国国家质量计划主任哈里?S?赫茨解释说,该准则是一个帮助企业在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架。可见,实施该准则的目标很明确,就是通过建立标准,在评奖活动中激励和指导企业(以及其他参与申报的组织),不断提升质量、竞争力和效益。

2 设计严密。该准则有一套设计严密的评价标准和操作指南。根据现代企业经营理念和成功的管理经验,该准则将评价分为领导、战略等7个模块,19个条目,33个要点。每个模块、每个条目都规定了最高评分值(参见表1)。准则提供了每个要点如何自我测量评价的指示性问题,并附有有操作指南。通过回答本企业是如何进行管理的,管理工作完成状况,以及管理的结果,达到总结经验、寻找差距、明确方向的目的。

该准则自我评价流程包括10个步骤:(1)确定组织要评价的范围;(2)对应准则的模块选出7位组织者;(3)决定自我评价和行动计划的格式和范围;(4)高层领导者与模块组织者编制组织简介;(5)模块组织者练习自我评价技巧;(6)模块组织者组建本模块团队,编制所负责条目的回答;(7)团队之间分享回答并最终确定结论,识别关键优势和差距;(8)确定本组织的关键优势和改进机会的优先顺序;(9)制定和实施改进的行动计划;(10)评估和改进自评过程。

3 管理严格。该准则评审过程相当严格。企业(或其他申报组织)按照准则要求提交资格认定材料和申报材料。评审程序分为三步。第一步,由至少6名评审委员独立评审和评价;第二步,选择第一阶段得分高的申请者组织合议评价;第三步,对第二阶段得分高的现场访问,评审员评审建议获奖者名单,评判小组决定。

美国工商领域、教育、医疗卫生领域的专家按照一个竞争性的程序选拔评审员,组成评审委员会,负责评议申报材料并编写反馈报告。评审委员会中的评判小组向商务部主管提出获奖建议。所有委员会成员必须参加评审员预备课程。此外,由美国商务部部长任命各经济领域知名人士组成监察委员会,对该计划提供咨询和评估。

由于程序严格、评委专业,该准则的公信力比较高。

卓越绩效准则的实施效果得到了美国企业的验证。根据1 995年美国国家标准技术研究院对上市公司的研究,实施卓越绩效准则的企业其绩效表现显著高于标准普尔500指数,收益增长率为362%,而一般公司仅为148%。有专家称,“目前该准则已经成为经营管理的事实上的国际标准。对照这些准则来对组织的绩效进行评估,是过去十多年中出现的一个全球性的潮流”。

2003年,深圳市质量协会率先将卓越绩效准则引入我国。并组织进行“质量管理奖”的评审。2004年,深圳市技术监督局推出了“深圳市市长质量奖”,当年华为公司获得该项殊荣。同年,我国质量管理协会为了落实国务院颁布的《质量振兴纲要》,起草了《卓越绩效评价准则(GB/T1 9580-2004)》和《卓越绩效评价准则实施指南(GB/Z19579-2004)》并获得政府有关部门批准,作为国家推荐标准颁布,发挥了卓越绩效准则在我国应用的推动作用。据报道,中兴通讯、招商银行、圣庭苑、创维、康佳、广东移动、南通醋酸纤维有限公司等企业取得了显著成效。但是从总体上看,与其他企业管理评价体系,例如ISQ9000、全面风险管理、社会责任评价体系、信息化评价体系、创新型企业评价体系等相比,卓越绩效准则在我国企业推广应用还不够普遍。

二、卓越绩效评价准则在中国推广的难度

卓越绩效准则在中国推广迟缓可能有以下三个原因。

1 综合评价而缺乏系统性。卓越绩效准则推出的时间几乎与IS09000同步,原来的意图是通过评价推进企业质量管理,提升美国企业竞争力。然而其内容逐步扩充。其2005版已经远远超过质量管理及其相关领域,成为覆盖企业管理的各个层面,对企业经营管理进行全面评价的体系。虽然全面评价符合其卓越绩效名称的要求。但是其内容却未能包容对企业绩效有重大影响的主要方面。例如资源的再利用、信息化、风险控制等等。

2 功能重叠而缺乏领先性。改革开放以来,我国引进了许多管理体系与方法,如TQC(1978)、IS09000(1988),OHSAS18000(1999),六西格玛管理(2001)、风险控制体系(2004)、社会责任评价体系(2008),这些评价体系都有很强的针对性。卓越绩效准则发端于质量管理,实际评价涉及到方方面面,与国内现有评价体系存在重叠,但是引进时间并不早,缺乏先入为主的优势。

3 操作相对复杂、缺乏客观标准。整个准则加上组织简介2个条目(组织概况、组织的挑战),5个要点(组织环境、组织关系、竞争环境、战略挑战、绩效改进系统),一共需要回答104个一级问题,238个二级问题。准则所提出的大部分问题属于开放性的问题。例如过程管理模块中的价值创造过程,要答复以下的问题:(1)你的组织如何确定其关键的价值创造过程?你的组织创造或增添价值的关键的产品、服务和业务过程有哪些?这些过程是如何为盈利性和业务成功作出贡献的?(2)你如何结合来自顾客、供应商和合作伙伴的输入来确定关键的价值创造过程的要求?这些过程的关键要求是什么?(3)你如何设计这些过程以满足所有的关键要求?如何将新技术、组织的知识以及对敏捷性的需要融入到这些过程的设计中去?如何将周期时间、生产率、成本控制及其他的效率和有效性因素融入到这些过程的设计中去?你如何实施这些过程以确保其满足设计要求……这些问题确实不容易回答,更不容易进行客观的判断与比较。评奖过程操作比较复杂。需要训练有素的专业评审人员。

三、卓越绩效准则的借鉴价值

尽管卓越绩效准则推行有诸多困难。但是作为一个评价体系和经营管理诊断工具,还是有不少重要的借鉴价值。

1 现代价值理念。企业管理是主动行为,不可避免打上价值观的烙印,反映人们对经营管理规律的认知。任何企业评价必须要有明确的价值观。2005年准则提出的核心价值观包括:前瞻性领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、重视雇员和合作伙伴、敏捷性、注重未来、促进创新的管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果与创造价值、系统的视野。这些价值观反映了现代企业经营成败的规律,也是业界多数人的共识。

2 强调适应性,自我诊断为主,立足改善。该准则以自我诊断与改进为首要目的,强调动态适应环境,注重关键组织绩效。不强调统一的组织、职能、管理模式,主要用以启发组织者和团队成员系统总结工作,发现成功经验和工作差距、努力方向。通过申报、评审和公布、反馈。实现经验共享。

3 客观公正。我国有些评价、认证体系由于中介组织急功近利,评价过程缺乏客观公正而逐步失去权威性与公信力。而卓越绩效准则设计和运作比较规范,有完整的操作体系,包括术语解释、类目与条目的说明、评分指南、回答指南,还提供一些实用工具,如自我分析工作表等。例如在人力资源模块中关于雇员福祉与满意项目。包括工作环境、雇员支持与满意。其中雇员支持与满意方面。提出如下三个具体问题:(1)你如何确定影响雇员的福祉、满意和激励的关键因素?这些因素如何针对多样化的职工队伍和各种不同类型的雇员加以细分?(2)你如何通过服务、福利和政策来文持你的雇员?如何对其调整以使之适应多样化的职工队伍和各种不同类型的雇员的需要?(3)你在确定雇员的福祉、满意和激励方面使用哪些正式和非正式的评价方法和指标?这些方法和指标如何因职工队伍的多样性和雇员类型而异7你如何使用其他的指征,如雇员的保持、缺勤、抱怨、安全及生产率等,来评价和改进雇员的福祉、满意和激励?在准则的注释中还特别指出一些测量指标。如福祉、满意和激励的测量指标可包括安全与缺勤方面的数据、总的雇员离职率、与顾客接触的雇员的离职率等等。并强调有关这些测量指标方面的结果,应在规定项中加以报告。

加上评审组织和评审程序比较严格,因此评审结果比较公正,能够吸引越来越多的美国组织参与。

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[作者:中人网    编辑:jobservice]